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追踪云大医院进阶逻辑

发布时间:2017-08-29 11:10

追踪云大医院进阶逻辑

2017年4月16日,一年一度的“中国医院院长大会”上,昆明医科大学第一附属医院受邀将整个医院管理体系搬上论坛演讲,内容囊括医院顶层设计、质控医务管理、分级诊疗云平台建设、联盟医院帮扶等,现场座无虚席。最近几年,该院还频频被中央电视台、健康报、中国卫生等媒体报道,吸引诸多医院管理者在论坛现场相互交流,甚至抵达该院考察。

一家地处边陲的医院,何以受到如此高的关注度?

昆明医科大学第一附属医院,始建于1941年,原名“国立手机信誉好的博彩网站大学医学院附属医院”,至今当地人依然习惯于称其为“云大医院”。2015年,该院撰写“十三五”规划时,清晰锁定目标——五个一流和五个满意:管理一流、技术一流、服务一流、设备一流、环境一流,以及患者满意、学生满意、职工满意、政府满意、社会满意,建设辐射南亚和东南亚的高水平现代化医疗中心。

可是,就在2013年以前,该院的目标和格局尚未如此清晰。当年4月,王昆华接棒执掌云大医院,随后果敢开启医疗服务创新和医院管理改革,很快把医院拉入发展快车道,社会影响力与日剧增。


破解看病难的五大瓶颈

或许源于“空降”,院长王昆华履新时遇到或明或暗的阻碍。

历尽磨砺,未必不是好事,至少王昆华当时这么想。于是,他把“职工不认识自己”视作暗访摸查实情的契机。两个月后,云大医院的愿景在他心里由模糊到清晰。“医者仁心,患者至上,必须从缓解看病难着手改革。”王昆华打定主意。

他之所以如此决定,源自调研期间自己换位体验,常常以患者身份“就诊”,切身感受到就医的五大难——挂号难、就诊难、检查难、住院难、手术难。据王昆华回忆,其实跟国内很多医院一样,云大医院一直在倡导“以病人为中心”的服务理念,但就医流程、服务质量尚未彻底支撑这句话的内涵。素来真诚厚道的他,立志要把口号变成现实。

当然,出于稳步推进改革的考虑,王昆华选择逐个攻克难题。

首先解决挂号难,这也是该院建设智慧医疗的一块拼图。

健康界了解到,2013年,云大医院自主研发并投入使用门诊医疗自助一体机,同时上线“趣医网”手机APP和支付宝手机移动平台,把预约、挂号、导诊、支付、就医反馈等功能融为一体。

后来,他们又在西南地区率先上线移动互联网医院,开展微导诊、提供10种预约挂号渠道,患者使用手机即可“一对一选择科室、专家及就医时段”,并能够自助在线缴费、接受各种信息提醒、查看缴费明细、打印影像胶片和检验检查报告单等,同时还可线上反馈就医感受、评价医院环境和医生服务,初步实现“门诊患者在家等”的错峰就医。

紧接着,王昆华与几位院级管理者合力推进“医技检查零预约”。

虽然时隔近四年,他依旧清晰记得,现在被广为接受的理念,在推行之初却困难重重。当医技科室听到“超声、CT、MRI等检查当天做完”的想法时,条件反射般称“不可能”,甚至搬出“全国医院检查都要排队”予以反驳。迫于无奈的王昆华替科室主任想办法,比如,把每日开机时间提前至7点;中午人休机器不停;白天检查门诊患者,晚上检查住院患者等多措并举。次月全院便实现医技检查零预约。令他欣慰的是,科室主任的执行力很强,现在还常因“医技检查零预约”而受邀授课。

就在不断攻坚克难的过程中,云大医院针对五大难推出多个“解药”:增加周末专家门诊、新设70多个特色专科门诊、门诊疑难病会诊中心、新建门诊辅楼、优化就诊流程、开通10多种预约挂号渠道、多种诊间支付方式、医保手机支付、引进自动发药系统、探索床位联动管理、开辟住院绿色通道、上线双向转诊云平台等。很快,“五大难”成为历史。

事实上,随着王昆华履职,云大医院的服务思路日趋明确——“医疗一线围着病人转,行政围着一线转”,前半句是服务文化,后半句是管理文化。

职工“冷暖”铭记于心

医护人员乃至全体职工,是医院发展的核心资源,医院管理者没有理由不呵护。

院长王昆华提出每月从绩效中拿出一部分,表达对职工“衣食住行,生老病死”的关爱,医院党政班子也一致同意。

所谓衣,云大医院将一家洗衣连锁店引进院内,给职工发放定额洗衣券,上班时把脏衣服交至店内,下班时取走干净衣服。有一个插曲,当时有人提出该洗衣店没有能力清洗高档西服怎么办?王昆华哈哈一乐,买得起高档衣服的人,自然也就不在乎洗衣票,医院洗衣店的服务本就定位于大众需求,减轻职工日常洗衣之累而已。

至于食,医院给每位职工每个工作日补贴12元食堂午餐券,以及每月给每位职工家里发放两桶纯净水。旨在保证水质和降低医院开支,王昆华派人全市了解水价后,还抵达纯净水厂考察和砍价

围绕住,王昆华总说安居才能乐业。他来医院以前,职工集体缴纳定金购买商品房,但因大家缺乏法律意识,没有敲定分配方案和价格就已交付定金,况且当时建筑方的诸多手续也没有完善,导致职工利益面临挑战。又是一块烫手的山芋。他知道后,直面开发商维护职工权益,在这个过程中甚至多次被刁难,不过终究以合适的价格达成交易,全院职工获益。

关于行,王昆华注意到,一院多区的格局导致职工上下班耗时太多,随即四处协调,提供多时段多线路交通车。

值得一提的是,全院职工每逢生日就会收到一条短信,内容大意是“×××同志,今天是您的生日,感谢您为医院的辛勤付出,医院党政领导祝您生日快乐!”。每遇职工或家属去世,王昆华还要求工会组织相关领导探视,并亲自带头参加过葬礼和送上花圈。医院的前辈职工住院,他亲自去看望。若因事不能抵达床边,一定会委托工会人员带去关怀。他说,尊敬老同志不只是美德,是尊重医院的历史,也是告诉正在奋斗的职工,医院不会忘记大家流的每一滴汗水。

职工子女上学是大事,王昆华每年都要去奔忙协调,教育局和学校的领导都被他感动。他说,当年没空管自己的孩子,现在一定要好好管职工的孩子!精诚所至金石为开,他总能想方设法“打通围墙”,解决医护人员子女的上学问题,编内编外职工一视同仁。

事实上,这些只是该院关爱职工的冰山一角。“算起来,我在云大医院的工作时间并不长,但挺有归属感。”健康界参观门诊楼时,一位护士聊起自己的内心感受。

当然,该院温暖的另一端是“冰冷”,特别是针对中高层管理者。

王昆华强调,全院务必“全面深化行政管理改革,切实转变工作作风”。主要措施在于5个方面:一是全院分层次签署《责任目标书》,一级负责一级,责任到人,落实责任追究,接受职工、患者及社会的监督;二是精简机构,避免人浮于事;三是节约管理成本,控制办公用房规模,行政用房面积由8000余平米缩减至3200平米,间接增加医疗用房面积;四是转变文风会风,提倡少开会、开短会、讲短话,鼓励运用短信、微信等载体沟通信息,同时定制OA办公系统,无纸化发文,行政人员上门服务,为临床腾出更多服务患者的时间;五是导入卓越绩效考核模式,应用平衡记分卡等考核工具,促进优劳优酬。

“云大医院坚持病人至上、关爱职工、医教研全面发展,我们就是紧紧围绕这个管理思想改革。”王昆华称,除了惦记患者和职工,管理者的很多精力用在促进医教研同步发展。

医教研实力快速提升

2012年前后,旨在深化医药卫生体制改革,落实公立医院改革任务,改进医院内部管理和提高运行效率,原卫生部(现国家卫生计生委)面向全国开展100家优质医院创建活动。

王昆华接任院长时,发现云大医院并未参与此事,原因在于,很多人觉得医院不可能入围全国100强。他当即表示这种态度太消极,“丑媳妇也要见公婆,越觉得自己丑越应该上报,让全国专家帮我们发现丑在哪里?找到短板自然就是出路。”

过去几年,王昆华引导全员“敢于亮短板”,同时倡导“用慧眼识才、用诚意召才、用良方济才、用胆识用才、用雅度融才”,践行“以人才作为引擎动力,实施创新驱动发展战略”,鼓励医院踊跃参与各种评比。

之所以如此,他内心的“算盘”是,如果获得一个不错的比赛结果,自然能鼓舞员工干劲;如果没有获得名次也有间接收获——找出短板并取长补短,把压力变为前进的动力。正因为这份进取心,换来鼓舞人心的荣誉:全国青年教师讲课比赛连续两年获一等奖;全国肿瘤营养辩论赛一等奖;全国MBBS比赛二等奖;全国放射比赛二等奖;皮肤科主任获全国教书育人十大楷模称号。

临床专家出身的王昆华,不仅医疗技术精湛,同样擅长学科建设和科学研究。

一个典型事例,国家自然科学基金是衡量医院实力的重要指标之一,王昆华与班子成员协商后出台一条制度,在规定范围内未申报国家基金者取消评先、评优和晋升的资格。他总是宽严相济,一面施加科研压力,另一方面铺路搭桥。专设人才培养基金、出国留学基金,支持职工参加国际国内高端学术论坛,每年邀请数位资深科研巨头到医院,从不同角度讲解学科发展动向、科研申报基础与技巧,分层次指导修改职工的科研标书,设立科主任基金、创新基金、博士及博士后启动基金,赠送给职工积淀前期研究基础的第一桶科研金。

最近几年,云大医院的医教研蒸蒸日上,一组数据可以窥斑见豹:

近三年来,科研立项455项(其中国家自然科学基金项目71项、国家基金重点项目2项),获科学技术奖65项(其中省科技进步特等奖2项,一等奖4项,二等奖10项,专利36项);科研、继教立项数及外来科研经费数继续保持最新博彩娱乐网站大全医疗卫生单位之首;国突、国贴、部突、省突、省贴78人,国家百千万工程人才1人,云岭学者2人,云岭名医16人,医学领军人才15人,最新博彩娱乐网站大全中青年学术带头人43人;院士工作站16个,国家重点专科5个,国家级创新团队1个,省级重点专科24个,省级医疗质量控制中心16个,省级创新团队9个,省级研究所8个,省级研究中心22个;开展医疗新技术68项,DRG组上升到629组。

就在医教研并驾齐驱的期间,该院还探索出多院区管理的独到经验。


呈贡分院:包袱变翅膀

王昆华执掌云大医院时,修建近10年的呈贡分院尚未竣工。

到底开不开业?如果开业,既缺经费也缺人力,况且当地病源不足,曾有医院在此开分院便铩羽而归;如果不开业,前期建设经费主要来自银行贷款,并已到还款期,需要支付上亿元利息,无疑成为医院的沉重包袱,而且影响当地百姓的就医便捷性。

出人意料的是,责任心和使命感驱使王昆华表态“肯定要开”。尽管当时反对声大于赞同声,他还是顶着压力拍板:“必须建设好呈贡医院,尽早开业。不过我们不能沿用常规思路,要给新院区赋予新的运行模式。”

现在回头看,王昆华所谓的新模式主要有五:

其一,以患者为中心优化空间布局,多学科优势融合,推行大部制,医生跟着病人走。如消化内科和普外科同处一层,若患者感觉腹痛,可先内科治疗,若效果欠佳再手术治疗,期间该患者的护士和病床无需更换,只是主诊医生变化,省去患者转科的烦恼。其二,多学科协作治疗(MDT)机制化,提供规范化基础上的个体化医疗。其三,推行死亡病例全院讨论,扬长避短,防微杜渐。其四,以健康为中心,更新医疗目标。筹备建设医养结合老年康体中心。其五,建设涉外病房管理研究中心。众所周知,手机信誉好的博彩网站是一带一路国家战略的枢纽,国际化医疗服务是辐射周边国家的又一把利器。前瞻性研究国际友人的疾病谱和就医需求,将增添呈贡医院的国际影响力。

有目标,更要有措施,而实施的主体是医务人员。王昆华通过改善医疗服务吸引病源的同时,还想方设法促进职工乐意供职呈贡院区。

首先,医院向昆明市政府、公交公司等部门申请开通两个院区之间的公交车,方便院内职工和患者出行。“现在说起来很简单,当时做成这事饱含酸甜苦辣。”一位院办工作人员补充王昆华的讲述。

其次,要求院内“300元特需挂号费”的医生,每周抽出一定的时间去呈贡院区诊治,否则取消其在医院本部的特需服务资格,同时控制院本部专家号数量,患者在本部花300元挂不到专家号,却在呈贡院区花7.5元即可享受该专家的诊治服务。

再次,医院在本部窗口开通呈贡院区挂号,护士还把这部分患者送上去呈贡院区的公交车。

其四,为职工子女搭建优质学校的门槛,投身工作必须后顾无忧。

伴随林林总总的举措落地,目前呈贡院区的日门诊量已达1500人次,告别病种单一,实力不均衡,门可罗雀的担忧。得益于这些努力,昆明市政府给予云大医院高度评价,“不仅为呈贡新城填补了优质医疗服务的空缺,更增添了城市魅力和居住感召力”。

基层帮扶披肝沥胆

“医者仁心,没有爱心的人不适合当医生”。手机信誉好的博彩网站地处边陲,区域经济发展水平不均衡,基层的医疗服务能力亟待提升。提起基层医院,王昆华毫不掩饰他的看法,作为国家公立首批三甲医院、最新博彩娱乐网站大全的龙头医院,云大医院必须牢记公益性职能,率先响应医改,推进医联体建设,积极帮扶基层,实现优质医疗资源下沉。

近三年来,云大医院与208家基层医院结为医疗联盟,从五方面开展帮扶工作:

一是从管理角度对基层医院进行培训,为基层全面设计有针对性的管理培训课程,内容涵盖基层院长、科主任、护士长、医务、财务、药事培训班和等级医院评审培训班等基层医院急需的培训。

二是开设业务骨干培训班,对基层医院的业务骨干进行重点培养,由业务水平高、责任心强的高级职称人员进行一对一带教,制定培养计划,每周开展业务讲座和疑难病例讨论,每月进行青年医师成长必修课讲座,讲题由王昆华亲自拟定,包括医学科学研究入门、文献检索和应用,演讲与口才,医患沟通的技巧、媒体的应对等。

三是重视对口支援和万名医师支援农村卫生工程,经过云大医院对口支援的10所医院已经全部通过了二级甲等医院评审,贫困县医院的8个专业获批不同级别的临床重点专科。

四是拓展帮扶的广度和深度,前瞻性地进行三维帮扶:医院层面,针对地域特色、学科基础,为基层医院设计战略发展规划和方向;学科层面,成立皮肤科、心内科、运动医学科等学科帮扶,培育基层医院重点和潜力学科,造峰填谷,拉动全院实力;专家层面,针对当地高发病、流行病、特色病及专家特点,建立专家工作站等。

五是充分应用现代信息技术,率先上线联盟云平台,实践智慧帮扶。医院通过构建“云诊室”“云影像”“云心电”“云检验”“云病理”“云超声”“云随访”“云转诊”等云平台,将远程会诊终端延伸到主任办公室、医师办公室及手术室,真正做到实时疑难病例远程专家云诊室指导、多学科协同门诊会诊、远程移动带教查房、远程手术演示与指导、远程医学教育以及远程健康教育等工作。

特别值得一提的是,医院通过“云转诊”,实现了安全有序的患者双向转诊。目前云大医院的智慧网络已经覆盖省、市、县、乡、村五级,包括最边远的贡山县独龙江乡、地震灾区巧家县包谷脑乡和贫困的半箐村。

实践表明,云大医院围绕松散型医联体建设已探索出一条新颖且实效的路径。

改革主导者画像

“管理者首先自己要干净,才能有胆量。如果不干净,好多事就要瞻前顾后。”王昆华解释勇于改革的前提,同时认为,管理者要擅于把复杂的问题简单化解决,教授要习惯于把简单的问题复杂化来培养思维,自己既是医院管理者,又是专业教授,常常在复杂和简单之间切换。

回顾2013年至2017年,云大医院每年敲定一个改进主题,依次是增收节支、内涵建设、传承转型、创新驱动、区域引领等。就在王昆华履新前的2012年,该院总收入17亿元,收支逆差3000余万元,虽然公立医院强调公益性,但需要足够的经费维持正常运转,这也是王昆华决意增收节支的核心缘由,次年开始有结余,2016年底,云大医院的总收入突破30亿元。

坚信改革者要有胆量的王昆华强调,胆量不等于蛮干,要有符合医学发展规律的创新想法,与此同时,依靠班子成员同心协力和全员热情拼搏。“归根结底,医院管理者有义务引导全体职工统一思想、统一认识,劲往一处使。”王昆华认为,团队协同不可或缺。

该院两位中层管理者还提到,推动云大医院突飞猛进的另一股力量——院长榜样。援引他们的讲述,鲁甸地震发生后,王昆华带队首批入驻重灾区龙头山乡;昆明出现暴恐事件,王昆华第一时间奔赴现场,快速应对,科学救治,抢救一条条生命……

过去四年,云大医院用拼搏和创新换来一张振奋人心的成绩单:

2014年,跃进中国顶级医院100强榜单,同时荣获首届中国最佳医院管理团队奖和昆明市市长质量奖;2015年,位居中国医院国家自然科学基金立项数排行榜第57名,艾力彼医院综合实力排名跃居93名;2016年又前进3名,跃居90名,全国医院信息化建设第33位,综合实力攀升至西南区医院第5位。

王昆华个人的殊荣也捷报连连,先后获得抗震救灾先进个人、睿智创新院长奖、国家百千万工程人才、国家有突出贡献的中青年专家、中国优秀科技工作者、中国医师奖、中国卫生十大新闻人物、十大昆滇人物、最新博彩娱乐网站大全医学领军人才、云岭名医等。作为医院管理改革者,他在突破一个个藩篱,带领医院铸就着一个个辉煌。


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